Comment utiliser vos belles histoires d'innovation pour éviter le coup du sifflet ?

Photo Credit: Danny VB via Compfight cc

 Marcus Buckingham (directeur de la société éponyme et spécialisé dans l'évaluation du leadership) dans le numéro d'avril de la HBR en français raconte une anecdote plutôt intéressante au sujet de Ralph, un manager ultra-performant d'un magasin Best Buy (un des leaders de la distribution de produits électroniques aux Etats-Unis) :

"Ralph avait transformé l'un des magasins les moins performants du groupe en l'un des meilleurs et ce, dans tous les domaines : de la rentabilité, au chiffre d'affaires, en passant par la motivation des employés.
La botte secrète de Ralph ? Il avait joué de sa ressemblance avec Fidel Castro (sic) : il avait appelé son magasin "la revolucion", affiché une déclaration de "revolucion" dans la salle de repos et fait porter aux superviseurs des tenues de combat et...il avait instauré la pratique du sifflet : il avait fourni à chaque employé un sifflet, en leur demandant de l'utiliser à chaque fois qu'ils verraient quelqu'un faire quelque chose de bien. Le magasin est devenu très bruyant mais cela a contribué à dynamiser les lieux, les employés et les clients, qui ont adoré.

Une fois racontée dans plusieurs réunions d'entreprise, l'histoire de Ralph a commencé à se diffuser. Tout à coup on le retrouva dans les autres magasins du pays : "des sifflets pour tous !" Le bruit courait qu'il y avait même une hiérarchie des sifflets : des sifflets verts pour les directeurs, des blancs pour les superviseurs, des argentés ordinaires pour les vendeurs.
Ce qui s'était affiché comme l'expression originale de la personnalité d'un dirigeant particulier s'est ainsi rapidement transformé en une procédure opérationnelle standard. 
Heureusement certains cadres dirigeants de Best Buy se rendant compte que la méthode dépendait presque entièrement de Ralph, mirent un terme à sa propagation."

Cette "histoire" possède plusieurs niveaux de lecture : de la transposition littérale d'un style de management (je vous laisse découvrir cet angle dans l'article dans la HBR), à la transposition d'une innovation, en passant par l'effet viral de ce genre d'histoires au sein d'une entreprise (et ailleurs) etc...

J'ai déjà beaucoup abordé le sujet "transposition d'une innovation" dans ce blog et avec des clients, en insistant sur la nécessité de stratégies créatives d'adaptation; je retiens donc plutôt simplement l'élément "histoire de réussite".

L'imaginaire collectif aime se nourrir de réussites insolites et décalées mais ce sont souvent des exceptions (Steve Jobs et autres histoires de garages) qui confirment la règle...plus classique.

Pourtant chaque entreprise regorge de "réussites quotidiennes" qui sont rarement partagées : des "héros ordinaires" en quelque sorte qui peuvent transgresser la norme ("déviances positives") ou réaliser l'exceptionnel sur un aspect plus opérationnel.

Ce que je retiens de ce récit, ce sont les effets de mobilisation et de signal positif associé aux "histoires d'innovation". Pour qu'elles soient utiles et fassent sens, elles doivent néanmoins s'inscrire dans une vraie stratégie, portée elle-même par une intention authentique.
Pour illustrer mon propos je refais le lien avec un de mes billets de 2009, qui n'a pas pris une ride, (3 idées à emporter en vacances) sur ce même sujet ou comment le Ritz-Carlton fait raconter des belles histoires en interne pour améliorer son service clients à tous les étages :

Les 35 000 employés du groupe Ritz-Carlton sont invités et encouragés (grâce à une prime de 100 dollars si leur histoire est sélectionnée) à soumettre les histoires qui ont permis de délivrer une expérience unique et incomparable à leurs clients.

Le groupe a préalablement établi les 12 règles d'or du service client chez Ritz-Carlton. Chaque manager porte sur lui un petit mémo qui les lui rappelle en permanence.

Par exemple règle N°1 : "J'établis des relations fortes et transforme mes clients en "invités à vie chez Ritz-Carlton", ou : "Je suis fier de mon apparance professionnelle et de mon comportement" (N°10)....Mais ce qui rend ces règles vivantes au quotidien, ce sont les histoires vécues, racontées et partagées par l'ensemble des collaborateurs du groupe.

Trois fois par semaine (lundi, mercredi et vendredi) et ce, dans chacun des Ritz-Carlton dans le monde, tous les employés (la concierge à Bali, le portier à Hong Kong, le maître d'hôtel à Shangaï...) écoutent et discutent pendant 15 minutes la même histoire extraordinaire (wow story).

Qu'est-ce qu'une histoire extraordinaire selon le Ritz-Carlton ? Celle d'un employé qui aura expliqué comment il a réussi à délivrer un service exemplaire en créant une relation exceptionnelle avec son client pour en faire un hôte Ritz-Carlton...à vie.

Des histoires concrètes sont relatées dans l'article de Business Week (Business Week du 13 février 2007 !!!).

L'art de raconter des histoires (storytelling) a fait son grand Retour, indéniablement. Pourtant le futur du management tient dans ce "petit" cas : des idées d'amélioration jusqu'à présent proposées par des collaborateurs, on passe ici aux cas concrets écrits par les salariés pour faire sens.

Demain, les entreprises innovantes ne se contenteront pas de manager les idées de leurs collaborateurs mais de les aider à raconter des histoires (d'innovation) qui font sens, mini business cases à l'appui.

Bienvenue au Management des Histoires ! Et pour mieux comprendre l'effet "déviance positive", vous serez peut-être étonnés de savoir qu'il existe un mouvement qui provient  des pays émergents : comment dans certaines communautés confrontées à des enjeux-clés (malnutrition, guerillas etc...), quelques personnes ont réussi à faire "en dehors des normes établies" pour trouver des solutions innovantes !

Quelles sont les 5 apps personnelles indispensables pour être plus créatif et innovant ?

Source image : Fotolia

Le nombre d'applications disponibles pour jouer, lire, parler, comparer, acheter, se divertir a explosé. Dans les services, l'innovation s'est quelque temps résumer à "besoin d'innover ? Lançons une App pour mieux servir nos clients !"

L'application est souvent moins considérée comme une logique d'innovation systémique autour de l'expérience clients que comme une extension de l'offre au client (ce qui réduit largement la portée de l'innovation dans la dernière option).

Les applications sont bien sûr utiles et vont... encore se développer dans notre "monde connecté". Pour vous en convaincre, je vous invite à feuilleter ci-dessous la dernière étude réalisée par le cabinet de tendances et prospective JWT Intelligence sur les 13 tendances mobiles à venir en 2013 (édition avril 2013) :

13 Mobile Trends for 2013 and Beyond (April 2013) from JWTIntelligence

Pour innover, il existe également une foultitude d'applications selon votre clé d'entrée innovation : plutôt designer, plutôt créatif, plutôt collaboratif, plutôt manager etc...

Combien d'apps utilisez-vous vraiment ? Je vous en propose 5 essentielles pour vous et rien que pour vous mais que vous pourrez faire partager à d'autres... 

Pour la plupart, elles sont disponibles en version anglaise uniquement :

1. ThinkPal (sur Google Play et App Store) est tout simplement la meilleure application  pour redécouvrir le pouvoir des questions : se réveiller les neurones et découvrir de nouvelles options possibles.
   Une version gratuite est disponible avec des modules payants à télécharger dont le module "breakthrough questions" à ne pas manquer.
   
2. Réfléchir visuellement pour plus d'efficacité et de simplicité grâce à l'application gratuite Mindjet (sur Google Play et App Store).
   
3. Les cartes innovation d'IDEO (sur App Store ou ITouch) (dois-je les présenter ?) pour développer une approche inspirée du "design thinking", et se mettre en empathie avec les clients en 4 étapes : Apprendre, Observer, Poser des questions, Tester.
   
4. Repenser son business modèle avec les applications gratuites : Business Model Canvas X (sur Google Play gratuit), Canvas Model Design (sur ITunes gratuit) ou Business Model Toolbox (sur ITunes également mais payante).
   
5. TED Conferences (sur Google Play et ITunes) pour rester curieux !

Bon surf !

Quels sont les 7 pêchés capitaux de l'innovation ?

I - Le pêché d'orgueil ou l'aveuglement du succès :
En 2001, James Collins publie "Good to great" ou comment des entreprises sont passées de "la performance à l'excellence". Après avoir étudié près de 1500 sociétés américaines cotées en bourse, Il fait à l'époque un zoom sur les 11 sociétés qui ressortent du lot pour leur capacité à l'Excellence (le critère de sortie retenu étant la performance boursière, tandis que les critères de décryptage sont liés au leadership, la culture etc...) : les "heureuses élues" sont Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clarck, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Boawes, Walgreens, Wells Fargo.
Pourtant sept ans plus tard, il publie un nouveau livre "Comment les entreprises les plus douées peuvent s'effondrer ?" car certaines des entreprises citées...se sont laissées aveugler par la réussite en développant une posture d'autosatisfaction et de jouissance : plus besoin de se dépasser, plus de "menaces" et donc oubli de la juste "tension" nécessaire pour rester alertes.


II - Le pêché d'envie ou comment vouloir devenir Google à tout prix :
Avant d'être un moteur de recherche qui a révolutionné nos vies (pour m'en tenir à leur service historique), le succès de Google repose sur une culture bien spécifique. Le problème ? Une culture est difficilement copiable par une autre entreprise, même quand elle s'énonce aussi simplement que celle de Google :

1. Se doter d'une organisation favorable à l'innovation.
2. Penser clients, Penser expérience client...voir liste des 10 repères clés de Google, régulièrement remise à jour.
3. Se donner le droit à l'erreur.
4. Rester à l'affût des nouvelles technologies.

III - Le pêché de paresse ou le copier-coller de stratégies innovation :
Ce pêché est lié au précédent avec un champ d'investigation plus large, comprenez que l'entreprise va scanner d'autres univers en recherchant une fonctionnalité, une solution qui pourrait répondre à sa problématique innovation actuelle.
Le principe de la démarche n'est pas à requestionner; en revanche, le risque inhérent relève de la simple imitation de la "bonne pratique".

Si vous n'êtes pas convaincu, je vous renvoie au livre (excellent) de David Strand "Learning by example" qui, sans langue de bois, explique comment une grande banque lance une démarche de recherche de bonnes pratiques et...peine à produire de la valeur ajoutée en interne malgré tous les efforts entrepris.

Plus récemment, les recherches menées par Ellen Enkel et Florian Mezger "Imitation processes and their application for business model innovation : an explorative study" dans International Journal of Innovation Management de février 2013 ouvrent des voies d'analyse intéressantes (applicables au-delà de l'innovation par le business modèle) pour s'inspirer et s'approprier les pratiques "des autres". 
Leur décryptage s'intéresse à trois étapes-clés :
1. Mener une réflexion macro ou abstraite : pour faire émerger votre besoin-clé d'innovation.
2. Identifier l'analogie pertinente ou comment évaluer les similarités structurelles des problématiques.
3. Adapter ou adopter une vision systémique et réflexive (la réponse similaire retenue, son insertion dans votre "système" et comment elle transforme/change votre "système").
Les exemples qu'ils citent démontrent bien toute la subtilité de l'approche et de la recombinaison des "données brutes". A lire d'urgence.


IV - Le pêché de colère ou comment chercher un coupable à tout prix pour l'échec d'un projet :

Même les entreprises qui lancent régulièrement des projets d'innovation n'échappent pas au risque du "blamestorming" ou l'art de chercher LE coupable qui a fait dépenser X milliers  d'euros de budget pour un projet trop risqué ou encore jugé trop avant-gardiste pour le marché visé.
Trouver un coupable rassure, certes. Mais dans un projet innovation, les enchaînements et les interrelations permettent-elles vraiment cette analyse ? Est-ce utile ?
Comprendre l'échec d'UN projet oui, rechercher la responsabilité d'une personne c'est ne pas reconnaître le droit à l'erreur ni stimuler la co-responsabilisation. 
Comme l'explique avec humour le thérapeute Virgile Stanislas Martin, c'est le syndrome de "la tarte trop cuite". Avez-vous remarqué que si la tarte est trop cuite, c'est toujours de la faute du four ? Nous nous plaignons du four et espérons que quelqu'un va corriger cela. Mais la tarte reste trop cuite, et rien ne peut la "décuire" hormis le fait de reconnaître "j'ai laissé la tarte brûler". Ce qui vaut pour une tarte...vaut pour tout le reste.


V - Le pêché d'avarice ou comment vouloir faire plus avec moins :
Les budgets qui se resserrent devraient exacerber les stratégies créatives, souvent malheureusement, elles engendrent des stratégies "actif-passif" avec destruction de valeur.
L'innovation frugale ou innovation Jugaad (mot indien qui signifie "improvisation intelligente", relire le billet "F comme Frugale") démontre qu'innover en combinant "performance" et "durable" et avec peu c'est aussi possible.
Le savoir simplifier, sans réduire arithmétiquement a de l'avenir !


VI - Le pêché de gourmandise ou le besoin de sur-innover :
De combien de fonctions disposez-vous sur votre téléphone portable ? Combien de variétés de yaourts avez-vous au rayon frais d'un hypermarché ? etc...Je ne suis pas en train de prôner le retour aux linéaires de l'ex Union Soviétique mais à plus de recul dans le besoin de "faire plus de la même chose". Ce "plus de la même chose" coûte cher aux entreprises : plus de confusion que de différenciation, pour moins de valeur perçue et capturée.

Ceux ou celles qui ont déjà dévoré le best seller "Stratégie Océan Bleu" (ou comment créer de nouveaux marchés incontestés) de Chan Kim et Renée Mauborgne, se sont déjà jetés dans la bataille avec les travers de la sur-simplification du modèle préconisé (que puis-je éliminer, réduire, augmenter, créer, dans mon offre) ou l'application purement tactique sans acquérir vraiment l'état d'esprit (cf Pêché n°3 la Paresse).
Acquérir l'état d'esprit, cela commence par changer de regard.
Je reviens sur le livre de Yougme Moon de la Harvard Business School, paru il y a deux ans mais toujours d'actualité, "Different, escaping the competitive herd" : la différence, c'est un état d'esprit qui provient d'une capacité à observer et écouter pour ne pas tomber dans tous les biais d'un marché.

Les questions auxquelles elle essaie de répondre sont : Pourquoi avons-nous besoin d'être différents ? Comment se différencier ? Qu'est-ce qui fait qu'une marque est et est perçue comme différente ?

Il ne s'agit pas d'un livre de recettes mais plutôt d'une histoire, celle que Yougme Moon, professeur à Harvard, nous raconte autour de la vie de tous les jours, émaillée d'exemples probants de marques qui nous entourent.

L'auteur nous offre une relecture de nos linéaires et nous pointe l'hyper-catégorisation de ceux-ci, signe de marchés ultra matures.

Elle explique toute la subtilité de cette fameuse différence : des marques qui ont su simplifier tout en en élevant leur offre, une fusion délicate entre le "basique" et le "sublime".

VII - Le pêché de luxure ou comment en faire trop cf. pêché d'orgueil ou pêché de gourmandise

En conclusion, je déformerai légèrement la phrase de Pasteur : "l'innovation sourit aux esprits informés des pêchés de l'innovation !" 

Pourquoi les dessins animés restent une source d'innovation inexploitée ?

L'innovation puise sa source dans des "moments obliques" : des échanges improbables, des regards décalés, des temps de réflexion ensemble et seul, des connexions forcées, des pauses, des découvertes et surprises accidentelles, des questions audacieuses, des détours futiles, des curiosités exacerbées et de l'obstination, voire de l'obsession.

Mais comme disait Pasteur "la chance frappe les esprits préparés".

Les entreprises font donc beaucoup pour "préparer les esprits" à innover : faire évoluer la culture d'entreprise, les postures, les pratiques, le décor (environnement de travail).
Qu'en est-il des sources d'inspiration ? L'analogie créative (ou capacité d'une entreprise à s'inspirer d'autres univers et à les adapter à son contexte marché) reste une méthode qui rime avec succès...pour les "esprits justement préparés".

Les autres univers peuvent-ils suffire aujourd'hui à inspirer ? Oui et non car l'innovation par le modèle économique devient une des solutions phares pour se différencier (différentes études récentes ont constaté ce point dont IBM Global CEO Study de 2006 puis celle de CapGemini en 2010.

Cette innovation met en jeu une analyse systémique et créative de ce qu'est l'entreprise et de son environnement, plus difficile à initier et à réaliser, d'où la démultiplication du système de plateforme Apple dont s'inspirent à la lettre concurrents et autres secteurs.

Si la créativité managériale est aujourd'hui la qualité de leadership-clé (étude IBM de 2010) attendue des dirigeants, il est temps de revenir aux sources...de la créativité : la liberté, la fantaisie et l'imagination débridée.

En ce sens, les dessins animés incarnent une source d'inspiration inexploitée (pour les entreprises qui agissent hors du domaine de l'entertainment : jeux vidéos, studios etc...) car jugée peu sérieuse, réservée aux enfants...

Un manque de reconnaissance admis en 2004  par John Lasseter, directeur artistique de Pixar et également aujourd'hui Disney Animation Studios :

Pour Les Indestructibles, nous avons réalisé quelque 25 000 brouillons afin de construire le récit et parvenir à un résultat final satisfaisant. A l'occasion des 20 ans de Pixar, j'espère monter une exposition qui fera découvrir cet aspect de notre travail au public. L'animation a beau être un art vraiment créatif et magique, elle reste très peu respectée. Quand Toy Story est devenu le film n° 1 de 1995, des gens m'ont même dit: "C'est bien, maintenant vous allez pouvoir réaliser un vrai film avec de vrais acteurs." Nous n'avons pas encore gagné le respect qui nous est dû. 

Pourtant, les dessins animés représentent la source d'inspiration qui peut le plus facilement reconnecter un "adulte" au monde de la créativité : univers, originalité du scénario, effets spéciaux, expressions, traits de caractère etc... Sans oublier de refaire le lien ensuite avec les objectifs du projet innovation !

Comme l'explique une célèbre marque de yaourts "ce qu'ils font à l'intérieur se voit à l'extérieur". C'est ce qu'expliquait déjà le livre "Innovate the pixar's way" en 2010 en prenant du recul par rapport à l'activité du studio et en énonçant quatre leçons-clés :

1. Rêvez comme un enfant.
2. Croyez dans vos partenaires de jeux.
3. Osez sautez dans l'eau et faire des vagues.
4. Libérez votre potentiel et âme d'enfant.

Dreamworks enfonce le clou, en se positionnant 12ème entreprise au classement des entreprises où il fait bon travailler aux Etats-Unis : travail en petites équipes (environ 6 personnes), combinaison inédite de l'art et la technologie, un espace de travail ouvert tout en permettant le suivi des projets etc...

Disney a, de son côté, développé son institut dédié au leadership créatif et aux postures innovation.

En conclusion, la question êtes-vous "Rebelle" ? "Ralph" ? ou "Moi, moche et méchant" ? ... vous semblera certainement plus sérieuse.

Pourquoi et comment les départements des entreprises doivent-ils se réinventer ?

La reconnaissance au travail est la première priorité dans les attentes de 59% des salariés Français, selon l’Observatoire du travail 2012 de BPI/BVA/L'EXPRESS de 2012 ; et d'après un récent sondage Ipsos, le premier facteur de démotivation des Français au travail est le "manque de reconnaissance", devant une "rémunération trop faible" et les "pratiques managériales" (Enquête IPSOS avril 2012).

Ces résultats ont fait la une de nombreuses revues professionnelles et économiques et pour cause : le besoin de reconnaissance est vital.

Pourtant cette réalité en cache une autre : celle du besoin de reconnaissance des départements (RH, IT, marketing, finance...) au sein des entreprises, des départements qui n'ont cessé d'évoluer de s'adapter et qui peinent parfois à être considérés à leur juste contribution ou à l'aune de leurs "nouvelles" attributions.

Pourquoi cet écart de perception reste-t-il prégnant ? Parce que les pratiques des départements ont évolué certes mais pas la culture (aussi appelée "culture du silo") de leur département et des organisations concernées.

Concrètement, les questions posées aujourd'hui par ces directions stratégiques, supports ou opérationnelles, commencent toutes de la même façon : "Comment (re)valoriser notre département ?"

• Pour la Direction de la communication, comment démontrer l'impact et l'intérêt de la communication dans un monde "de l'information" ?
  
• Pour une DSI, comment démontrer que nous apportons du service et de la réflexion stratégique-clé dans un monde digital sans nous cantonner aux serveurs, à la maintenance et à la hotline ?
  
• Pour une DRH, comment sortir de l'image "gestionnaire de ressources" pour démontrer que nous sommes aussi des "développeurs" ?
  
• Pour une Direction Marketing, comment démontrer notre capacité à intégrer le digital (études, canaux de distribution...) sans passer pour les nouveaux Geeks de l'entreprise ?
  
• Pour une Direction Qualité, comment (re)valoriser l'approche "Lean" (amélioration continue) quand mon entreprise veut de l'innovation de rupture ?
  
• Etc...

Comment donc transformer en profondeur l'image de certains départements ? Le dernier livre de Frank Wander, précédent DSI de Guardian Life et aujourd'hui à la tête de l'IT Excellence Institute pourrait inspirer d'autres départements : "Transforming IT culture : how to use social intelligence, human factors and collaboration to create an IT department that outperfoms".

Il écrit :

"Pour transformer les comportements, j'ai établi des règles de base dans mes réunions de directions : notre succès serait nourri par une communauté qui se fait confiance, où les collaborations ont un sens et font sens et où notre intelligence sociale se ressent dans chacune de nos interactions.Ces comportements incluent le partage/l'aide, la bienveillance vis-à-vis des autres (empathie et compassion), l'ouverture aux autres, à leurs idées et l'acceptation des autres, une transparence totale (pas d'agendas cachés) et pas de recherche permanente de coupable.Au bout du compte, mon objectif était de créer l'harmonie car c'est une force motrice de la productivité collaborative."

Tout est presque dit sur le besoin de retour aux pratiques à visage humain. Pour la réflexion stratégique de (re)positionnement, elle semble tellement évidente qu'elle doit être rappelée :

• QUOI ? Que devons-nous mettre en place ou qu'avons-nous mis en place de nouveau/différent ?
• POURQUOI ? Quelles tendances, besoins, attentes avons-nous identifié ?
• COMMENT ? Comment allons-nous impliquer d'autres départements ? Comment allons-nous communiquer avec impact ? 

Parce que les DSI sont les départements qui ont, aujourd'hui, le "plus gros à jouer" en matière d'innovation stratégique, ce sont celles qui se posent les meilleures questions.

En attendant les...bonnes réponses, je vous invite donc à suivre la série de réflexion lancée par IBM et le magazine CIO "Tomorrow-Ready CIO".

De même la cartographie prospective de la fonction IT proposée par Ross Dawnson peut éclairer d'autres divisions dans leurs requestionnements et leurs repositionnements :

Pour aller plus loin, je vous recommande également le rapport complet de Deloitte "Tech Trends 2013 - Elements of post-digital"

Le Snack'In de la semaine

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