Des questions pour poser le "bon" problème

Rick Smyre, Président du COTF Center (Centre des Communautés du futur) et futuriste reconnu, clarifie dans son livre sur les COTF (que je recommande vivement) ce qui émerge en matière d'apprenance :

"The dawn of the 21^st Century marks the dawn of the need to think systemically – in wholes, not parts. Seeing connections will become a twenty-first century skill. This will lead to a new way to think about how to evaluate any learning process. Traditionally, learners were tested on their knowledge…the ability to remember content. In the future, evaluation will focus not only on content, but also on how to ask appropriate questions how to connect disparate ideas, and how to see newly emerging patterns. Content of knowledge will still be important, but mainly in relation to how one piece of knowledge can be connected to some other piece – the basis of continuous innovation. This will be true whether the arena of thinking is related to the skills of business, the understanding of ecological sustainability, or the way people in a community work together to help each other be successful.

The future of learning will center on the ability to ask appropriate questions and the ability to connect disparate ideas within a "futures context." The more content knowledge one learns, the more subtle and deeper questions that can be asked, and the more appropriate and integrated any system will become."

J'ai abordé dans le billet précédent la nécessité de poser des questions pour trouver de nouvelles solutions, je reviens plus concrètement sur les types de questions. Dans c'est quoi le problème ? je reprenais l'exemple vécu avec un client qui se trouvait dans une vraie situation de blocage interne sur la question "Comment réduire nos coûts fixes ?" 

Je prends délibérément cet exemple parce qu'il permet d'élargir la définition d'innovation classique (hors du développement de nouvelles offres produits ou services) et souligne que la volonté d'innover est étroitement liée à un constat : "ce qui marchait jusqu'à présent ne marche plus (les symptômes les plus connus sont baisse des ventes, fuite de clients, marque vieillissante, plus de différenciation évidente...), il faut trouver de nouvelles solutions intelligentes (mieux adaptées, acceptées par tous et qui font une différence)".

Mais revenons à nos questions...

1. La première question qui vient à l'esprit, c'est "qu'appelez-vous "coûts fixes" ? Avez-vous une nomenclature identique d'une filiale à une autre ?
   Réponse : non, il faut le clarifier.
   
2. Ensuite, viennent les questions sur la notion-même de "réduire les coûts" qui sous-tend diverses approches possibles :
   
   S'agit-il d'augmenter sa marge en réduisant ses coûts :
   - Comment réduire les coûts de fabrication ou d'achat de matières premières ?- Comment réduire les coûts de vente ?- Comment réduire les frais généraux ? etc...
   ou parle-t-on d'augmenter sa marge sans réduire la demande :- Pouvons-nous augmenter nos prix ?- Comment ajouter de la valeur ajoutée à nos produits ou services ?- Comment renforcer l'attrait de nos produits ou services ?
   
   ou pense-t-on plutôt Vendre plus de produits ou services :- Comment vendre plus à nos clients actuels ?- Comment vendre des produits, services additionnels à nos clients actuels ?- Comment élargir notre base de clients avec la même offre de produits ou services ?- Comment conquérir les clients de la concurrence ?- Etc..

De façon plus générale, les différentes questions à se poser à propos de la...question, sont :

• Ce problème reflète-t-il un aspect spécifique de notre organisation, de nos clients, fournisseurs, marchés visés...?
  
• Quelles sont les hypothèses que nous formulons (inconsciemment car liées à la culture de l'entreprise, aux processus etc...) avec ce problème ?
  
• Quelles pourraient être les reformulations de notre problème ? et qui dans notre organisation (ou hors de notre organisation) pourrait avoir une autre reformulation du problème ?
  
• De quelle information avons-nous besoin pour nous aider à mieux définir le problème posé ?
  
• Notre formulation du problème est-elle accessible pour quelqu'un d'extérieur ?
  
• Quel est le système (contexte) du problème ? Avons-nous tendance à nous concentrer sur une seule partie de ce système ? etc...

La question qui porte sur le contexte et nécessite souvent la cartographie visuelle (qui n'a rien à voir avec un audit classique) des acteurs impliqués, de ce qu'ils font, ce qu'ils disent, de leurs dilemmes, ce qu'ils ressentent, du type d'interrelations et du poids de celles-ci. Ce premier "état des lieux dynamiques" permet d'identifier très rapidement les incohérences, les points clés de changement à apporter.
Cette étape de cartographie constitue un travail collaboratif qui ne peut être réalisé par une seule personne dans un bureau, mais bien avec les différentes personnes impliquées ou non dans le sujet.
Je joins ci-dessous un visuel sur l'analyse simplifiée d'un contexte.

Cela semble simple et ça l'est en vérité si l'on prend le temps de se poser toutes ces questions, de rassembler les bonnes informations et les bonnes personnes.

A suivre, le temps des solutions...

Pour aller plus loin sur les problèmes posés par l'approche réductionniste des problèmes, relire "le problème avec les raccourcis"

Vision panoramique et questionnement exigés pour innover

Il n'est pas nécessaire de lire la dernière synthèse de Mac Kinsey sur les grands changements à venir pour identifier le changement comme une constante.

Ces changements induisent des ruptures souvent difficiles à anticiper pour une entreprise si elle ne possède pas une capacité à élaborer des scenarii, plus prosaïquement des "possibles".

Autre conséquence, que je constate au cours d'ateliers dédiés, c'est la nécessité d'aller, à la fois,  chercher de plus en plus loin en dehors de son périmètre d'activité et de plus en plus large (faire l'impasse sur les macro-tendances même sur certains projets qui semblent plutôt tactiques ou opérationnels devient une erreur).

Enfin, la capacité à re-questionner son marché, à connecter des idées, à appréhender les bons dilemmes clients ou clients potentiels et à se faire une idée neuve de son marché deviennent la priorité numéro 1.

De quoi parlons-nous ? de posture tout simplement !

Pour la capacité à requestionner, je re-cite le passage d'un ancien billet au sujet de Steve Jobs (cf Billet "Bonnes pratiques de l'analogie et l'antilogie")

Quand Steve Jobs s'est intéressé au marché de la musique, il a regardé les analogies et les antilogies intéressantes. 

Il savait que Sony avait vendu 300 millions de Walkman. Il savait que Napster avait 26 millions d'utilisateurs qui pouvaient télécharger une chanson à la fois.

Le business modèle développé par Gillette (hors du domaine d'activité de la musique) a consituté une inspiration décisive. Gillette a construit son business modèle (beaucoup copié depuis) en vendant des rasoirs jetables (l'équipement) à "prix abordables" et à faire ses marges sur les lames (le consommable) à recharger régulièrement.

Steve Jobs a sélectionné ce modèle et l'a inversé parce que son contexte était différent avec un acteur tel que Napster qui permettait de télécharger de la musique pour presque rien. Apple ne pouvait se contenter de faire payer le hardware à un prix très bas et la musique (le consommable) à un prix élevé. De façon très simplifiée, il a "chargé" le coût de l'équipement et pas celui de la musique en développant une nouvelle solution-système à haute simplicité d'usage.

Ce n'est donc pas tant le résultat qu'il faut regarder, mais le raisonnement qui démythifie aussi l'inspiration géniale.

Pour la capacité à regarder très loin, voici comment Daimler se décide à regarder au-delà la voiture et de dépasser l'un des vieux paradigmes du secteur de l'automobile qui consiste à penser que "faire du chiffre d'affaires, c'est inciter les gens à acheter des voitures".
Evidemment, leurs réflexions les mènent rapidement vers l'économie de fonctionnalité et à l'auto-partage. Ils imaginent néanmoins d'aller encore plus loin avec le concept Car2Go (système de voiture auto-partagées en libre-service) et Car2gether (service via Facebook pour partager la voiture auto-partagée (j'espère que vous suivez). Les deux projets sont en cours de test...atteindront-ils les premiers 100 millions de dollars sur un potentiel de marché de un milliards ? Il nous faudra patienter. 

Dans les billets à venir, la suite sur  les questions à se poser, connecter les idées et définir les bons dilemmes clients/parties prenantes ! 

Ecophilosophie sur l'être et le paraître...vert

MAPPING THE FUTURE OF GREEN INNOVATION™ Mapchange 2010 Perspective

Quelles sont vos capacités à innover ?

L'étude la plus intéressante sur le classement des entreprises les plus innovantes sera peut-être celle qui vient d'être éditée par Strategy+Business.


En effet, sa nouvelle mouture mérite a elle-seule un commentaire, la revue S+B est sortie d'une analyse purement placée sous le signe des investissements RetD. La crise a d'ailleurs pas mal brouillé les pistes avec au global plus d'investissements R&D mais pas forcément de la part des entreprises qui caracolaient en haut du hit parade (cf Toyota), tandis que d'autres qui ont appris à optimiser leur plateforme d'innovation.


Jusqu'à l'an passé j'avais pour habitude de mettre en perspective, entre autres, deux tableaux pour questionner les pratiques innovation auprès de directions générales : l'étude S+B offrant un classement essentiellement basé sur les efforts en R&D (critères d'entrées) et l'étude Business Week et BCG, a priori plus subjective, puisqu'issue d'un classement réalisé par  des PDG de multinationales (critères de sorties).

S+B élargit son champ d'investigation et introduit deux notions qui me semblent essentielles :

La notion de "capacités à innover" sur toute la chaîne de valeur : de l'idéation à la commercialisation, avec un zoom sur les pratiques de chaque étape :

Les stratégies d'innovation suivies par les entreprises (il est évidemment possible de décortiquer et proposer plus de stratégies ou différents modèles), sorte de "style innovation":

les entreprises "à la recherche des besoins clients" pour construire de nouvelles offres,

les entreprises "liseuses de marchés"qui créent de la valeur en s'appuyant sur des tendances marché lourdes et en lançant de nouvelles offres plutôt incrémentales,

les entreprises "poussées par la technologie" et proposant une combinaison de nouvelles offres incrémentales et de rupture.

 

L'an prochain, S+B devrait certainement nous présenter un modèle affiné, prenant en compte les contextes marché-types pour chacune de ces modèles stratégiques.

En effet, les 5 capacités communes aux trois modèles : 

1. appréhension des technologies émergentes, 
2. recherche d'insights clients pertinents, 
3. engagement (co-création) avec le client, 
4. management de portefeuille produits/services, 
5. et déploiement des solutions sur cibles-clients restreintes,

ressemblent fort à ce qu'Hermann appelle le fonctionnement idéal à 360° (savoir utiliser un des quadrants de son cerveau en fonction de la situation rencontrée) ou fonctionnement à "cerveau total" d'une entreprise. 

Si l'on pousse la comparaison, la principale capacité innovation des entreprises consistera à savoir identifier quelle stratégie déployer à quel moment ou selon quel contexte et donc à savoir tourner sur la cartographie proposée par S+B !

On parle beaucoup d'expérience clients, l'expérience innovation des entreprises mériterait elle-aussi plus de nuances.